Comités de pilotage : l’union fait la force

L’instance qui porte le changement, que par commodité j’appellerai comité de pilotage, doit être savamment composée (voir mon billet à ce sujet). Mais ce comité doit surtout fonctionner comme une véritable équipe avec un minimum de solidarité et de cohésion entre ses membres. Nombre de comités de pilotage, bien constitués, perdent en crédibilité et en influence parce que leurs membres passent leur temps à « tirer la couverture à eux », « jouent plus personnel que collectif », « se tirent dans les pattes »,…

Trois énergies différentes

Un comité de pilotage, pour devenir une véritable équipe, doit produire trois types d’énergie :

• une énergie de production qui représente l’investissement de ses membres dans l’activité, c’est-à-dire le pilotage et la coordination du changement, mais également, dans certains cas, la décision et la production ;
• une énergie d’organisation qui permet la répartition des rôles, la coordination des activités et la définition de méthodes de travail en son sein ;
• une énergie de solidarisation pour créer des liens spontanés entre ses membres et permettre de répondre à leurs besoins fondamentaux (estime, reconnaissance, appartenance…).

Pour devenir une équipe qui fonctionne correctement, le comité de pilotage passera le plus normalement du monde à travers quatre grandes d’étapes de développement bien mises en évidence par Kurt Lewin.

Une collection d’individus plus qu’une équipe à part entière

La formation de l’instance, d’abord ! A ce stade, on ne peut pas parler d’équipe à part entière, mais plutôt d’une collection d’individus peu en relation les uns avec les autres. Le président est au centre du groupe. Tout (communications, décisions,…) passe par lui et est administré dans le cadre de relations bilatérales avec chacun des autres membres du comité de pilotage. L’organisation n’est ni pensée ni explicitée. Il n’y a pas de reconnaissance mutuelle. Le stade de la formation est caractérisé par une absence d’énergie d’organisation et de solidarisation qui explique que les productions restent essentiellement individuelles et faiblement interdépendantes. Le comité n’en est pas un. Le changement est exclusivement porté par son président auquel les autres membres donnent un coup de main de manière ponctuelle, en général dans leur domaine d’expertise respectif et sur la base de leur bonne volonté.

Le stade de la confrontation est caractérisé par le fait que les membres du comité de pilotage trouvent leur place par l’expression de désaccords. L’organisation de l’instance est cloisonnée. Il y a potentiellement des querelles de clochers. Cela nécessite que le président arbitre et trouve des compromis acceptables. L’écoute mutuelle est faible, chacun se méfie et est sur la défensive. Le manque d’énergie d’organisation et/ou de solidarisation, qui explique la confrontation voire le conflit, nuit à l’énergie de production. La phase de confrontation est nécessaire à la constitution d’un comité qui fonctionne comme une véritable équipe. Mais cette phase est une étape que le groupe doit être capable de dépasser sans trop s’y attarder. C’est là que, souvent, le bât blesse. Nombre de comités de pilotage n’arrivent pas à dépasser ce stade de développement et, du coup, manquent cruellement de cohésion et de solidarité. Le degré d’influence de certains membres neutralise celui des autres. Du coup, l’influence de l’instance est inférieure à la somme de celle de ses membres. Compte tenu de sa composition, tout le monde est persuadé que le comité de pilotage est puissant. Mais, à cause des conflits entre ses membres, son véritable degré d’influence est, dans les faits, moyen, voire faible. Et le changement a toutes les chances de capoter !

Intégrer d’autres représentations que celle de ses membres

Au stade de l’intégration, le comité forme un tout auquel chacun s’identifie. L’instance devient alors une véritable équipe. Les modes de fonctionnement, les objectifs et les rôles de chacun sont partagés. Le président favorise la participation de tous et est l’interface principale avec l’extérieur, notamment avec le comité de direction. De réelles coopérations et une véritable solidarité existent au sein du comité. Les trois énergies (production, organisation et solidarisation) cohabitent à un niveau conséquent mais n’interagissent pas vraiment. Du coup, elles ne se renforcent pas les unes les autres. Le risque est alors d’avoir un comité solidaire, mais centré sur lui-même et, par là même, progressivement coupé des autres parties prenantes au changement. Le comité n’est plus suffisamment ouvert sur l’extérieur. Il est centré sur une rationalité, qui finit par être fortement partagée entre ses membres, mais il n’est plus capable d’accéder à celle des autres. Le risque est celui du nombrilisme, voire de l’ego centrisme.

Au stade ultime, celui de l’adaptation, le comité est capable d’aménager sa production en fonction de l’évolution des demandes externes. La vision globale et le sens de l’action sont partagés. Cela permet le développement de l’autonomie et de l’auto-organisation au sein du comité. Le président est davantage en position de recul et les points de contact avec l’environnement sont multiples et partagés entre ses membres. Compréhension et respect mutuel permettent d’exprimer des divergences de points de vue en toute confiance. Le comité de pilotage est capable d’intégrer et de discuter d’autres représentations du changement que celles de ses membres. Les trois énergies interagissent et se renforcent les unes les autres.

Team Building

Peu de comités de pilotage arrivent spontanément au stade de l’adaptation. Un nombre conséquent d’entre eux ne dépassent jamais le stade de la confrontation avec les risques exposés précédemment. Un comité de pilotage est une équipe ni permanente ni naturelle. Par ailleurs, il lui faut parvenir à fonctionner à peu près correctement dans un laps de temps souvent très réduit. Du coup, son développement nécessite fréquemment d’être accompagné et accéléré par des actions dites de « Team Building ».

En plus des temps productifs, il faut prévoir des moments où les membres du comité réfléchissent et travaillent sur leur organisation et, surtout, des espaces et des moments de convivialité durant lesquels ils peuvent solidariser. Enfin, des moments de réflexivité et de prise de recul où le comité peut réfléchir sur ses pratiques et modes de fonctionnement favorisent avantageusement les processus d’apprentissage collectif nécessaires à un développement rapide.