L’ouvrage d’Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d’entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l’ouvrage de Tom Peters « Liberation management ».
L’idée force consiste à développer l’autonomie de l’ensemble des membres d’une organisation en diminuant le poids, voire en supprimant, toute forme de hiérarchie et des fonctions dites « support » (RH, contrôle de gestion,…).
L’intention est louable. Certains résultats obtenus sont probants et intéressants. Cela fait-il, pour autant, de l’entreprise libérée une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel. Un petit détour par les théories d’organisation permet d’apporter quelques éléments au débat !
Organisations mécanistes et organiques
Tom Burns et G.M. Stalker, dans leur ouvrage sur le management de l’innovation, propose de distinguer organisations mécanistes et organiques (voir mon billet à ce sujet). Les premières sont faites de règles, procédures, modes opératoires, organigrammes et descriptions de fonction. L’organisation est appréhendée comme une machine mécanique et horlogère composée de rouages assemblés avec précision et parfaitement huilés. Rien n’est laissé au hasard !
Au contraire, les organisations organiques permettent l’agencement et le réagencement des compétences en fonction des contextes d’action au regard d’évolutions pas forcément prédictibles. L’organisation est ici plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d’organes qui agissent de concert, de cellules et de molécules en perpétuel mouvement.
Logiques mécaniste et organique
Cette typologie est souvent utilisée pour différencier et qualifier les organisations : la grande entreprise est d’ordre mécaniste, la petite est, elle, organique ; une entreprise industrielle est mécaniste, une société de services organique,… Ce n’est globalement pas faux, mais pas non plus complètement juste. Surtout, cela empêche d’exploiter toute la richesse de cette distinction qui, de mon point de vue, est plus intéressante pour repérer deux logiques organisationnelles de nature différente.
Principalement intentionnelle et formelle, la logique mécaniste est « Top-Down ». La logique organique, elle, est « Bottom-Up ». Largement spontanée et informelle, elle émerge des interactions entre les membres de l’organisation. C’est l’organisation qui s’effectue à partir des associations / interactions synergétiques entre ses parties prenantes sans qu’il y ait besoin pour cela de l’intervention d’un tiers. Les membres de l’organisation, ou d’une de ses parties, produisent leurs propres règles de fonctionnement et de régulation de manière autonome, par ajustement mutuel pour reprendre les termes d’Henry Mintzberg.
Régulation de contrôle et régulation autonome
La logique organique produit ce que Jean-Daniel Raynaud appelle une régulation autonome. Cette dernière désigne les règles que les membres d’un groupe se donnent par eux-mêmes, de l’intérieur.
La régulation de contrôle, issue de la logique mécaniste, désigne, elle, les règles définies par un tiers, notamment par les directions fonctionnelles et les managers, pour prescrire les comportements et maîtriser les zones d’autonomie des membres du groupe.
Une simplification qui en remplace une autre
Le modèle hiérarchique traditionnel, issu des travaux pionniers de Taylor, Fayol et Weber, ne reconnaît de légitimité et de valeur ajoutée qu’à la logique mécaniste (voir mon billet à ce sujet). Il faut éradiquer toutes formes de logique organique qui ne produit que de la déviance et du désordre. L’organisation est réduite à sa dimension formelle (organigramme, procédures, objectifs, indicateurs de résultat,…) laquelle, par contrainte et/ou incitation, est sensée déterminer mécaniquement les comportements.
La plupart des travaux sur l’entreprise libérée prennent le contre-pied complet de ce principe de conception : seule la logique organique est valorisée et valorisable. Tout ce qui est de nature mécaniste, et qui nécessite une régulation de contrôle, nuit à la libération de l’entreprise et est donc à bannir.
L’entreprise libérée est, de mon point de vue, une simplification qui en remplace une autre. La « main invisible » du marché (logique organique) se substitue complètement à la « main visible » de la hiérarchie et, plus largement, du management (logique mécaniste). En continuant à opposer les deux logiques organisationnelles, comme le modèle hiérarchique traditionnel mais en sens inverse, l’entreprise est plus libérale que libérée, voire même ultra-libérale. Seule la régulation autonome y trouve des vertus, la régulation de contrôle seulement des inconvénients !
Vers des organisations complexes
En fait, pas dans les idéologies mais dans la « vraie vie », les logiques organique et mécaniste sont présentes dans chaque entreprise, mais à des degrés divers. Toute organisation possède, de fait, des aspects mécanistes et d’autres organiques, mais pas dans la même proportion. C’est d’ailleurs bien l’esprit des travaux initiaux de Burns et Stalker que certains raccourcis et certaines simplifications ont parfois fait oublier.
Dans la quête d’alternatives au modèle hiérarchique traditionnel, il ne faut pas opposer ces deux logiques organisationnelles, mais, au contraire, chercher leur complémentarité en essayant de dépasser leur aspect antagoniste. Elles sont dialogiques, pour reprendre l’expression d’Edgar Morin, c’est-à-dire à la fois complémentaires, antagonistes et concurrentes. La complexité se caractérise plus par le ET que par le OU (voir à ce sujet mon billet sur la différence entre compliqué et complexe) : logiques organique ET mécaniste, et non l’une à la place de l’autre.
J’ai une conviction : le modèle organisationnel de demain sera complexe ou ne sera pas. Je crains donc que cela ne soit pas l’entreprise libérée, au moins tels que les travaux actuels la présentent.
Je comprends vos conclusions au vu de vos prémices “seule la logique organique est valorisée et valorisable. Tout ce qui est de nature mécaniste nuit à la libération de l’entreprise et est donc à bannir.” Seul problème, elles sont fausses. La complexité est mieux traitée dans une entreprise libérée que dans une entreprise traditionnelle car elle est assurée par les hommes de l’art et pas par des fonctions supports. Pour cela il faut les faire monter en compétences pour qu”ils atteignent le niveau requis pour pouvoir gérer eux-même une partie de la complexité, le reste étant traité en concertation avec les bureaux d’étude et autres fonctions support. Sinon comment expliqueriez-vous que des Favi ou Bretagne Ateliers aient les certifications les plus élevées.
@ Bernard : Merci de votre commentaire et de l’intérêt que vous avez porté à mon billet. Le fait que la complexité soit assurée par les « hommes de l’art » et pas par les fonctions support n’est, à mon sens, pas propre à l’entreprise libérée : c’est l’esprit, par exemple, du Total Quality Management ou encore du Lean Management ! Le modèle hiérarchique traditionnel était à l’origine ancré dans la théorie X de Douglas McGregor (l’individu n’aime pas travailler naturellement), l’entreprise libérée revendique la théorie Y (l’individu travaille naturellement). Mais, comme la très bien montré Peter Drucker en son temps, X et Y ne renvoient pas à des natures humaines opposables l’une à l’autre, mais à des comportements que chacun adoptera alternativement dans des situations concrètes et particulières : j’aime faire certaines choses que je réalise donc naturellement ; d’autres m’embêtent et je les effectue soit parce je suis obligé de le faire soit parce qu’elles un moyen de pouvoir faire ce que j’aime faire par ailleurs. Enfin, si l’entreprise libérée reconnaît une valeur ajoutée à la régulation de contrôle, alors je ne vois pas de quoi elle libère ses salariés. Là aussi, la régulation conjointe de Jean-Daniel Reynaud, qui ne substitue pas la régulation autonome à la régulation de contrôle mais qui vise leur complémentarité, me semble plus fructueuse.
@ Bernard : Dans la phrase que vous reprenez de mon billet, j’ai rajouté “et qui nécessite une régulation de contrôle”. Merci de m’avoir permis de préciser mes propos !
En terme de réussite la logique mécaniste a 150 ans et l’organique quelques millions, ça donne peut-être à réfléchir non ?
@ Michel : Je suis tout à fait d’accord avec vous. La logique organique est bien plus ancienne que la logique mécaniste. Mais pas dans l’entreprise, au moins dans les théories managériales ! Le modèle hiérarchique traditionnel est pensé à l’image de la machine artificielle. Tout aspect organique ne représente donc que du désordre qu’il faut éradiquer. C’est bien ça la limite de ce modèle qui, poussé à son extrême, retire toute forme de vie aux organisations et les rend donc invivables. Une organisation complexe reconnaît que la logique organique, c’est-à-dire les interactions spontanées entre les individus ou groupes d’individus qui la composent, produit aussi de l’organisé et pas seulement du désordre. Elle doit alors créer les conditions du développement et de la pleine expression de la logique organique en empêchant la logique mécaniste de l’étouffer, mais sans pour autant nier l’intérêt et la valeur ajoutée de cette dernière. Ce qui, de mon point de vue, permet de qualifier une organisation de complexe, ce n’est pas qu’elle soit organique ou mécaniste. C’est qu’elle reconnaît l’intérêt et la valeur ajoutée de ces deux logiques organisationnelles et que, en fonction de ses exigences de performance économique, technologique et sociale, elle trouve un « mix » satisfaisant, c’est-à-dire le bon dosage et, surtout, la capacité à créer un cercle vertueux entre elles pour tirer parti de leur complémentarité (sans pour autant, d’ailleurs, nier leur aspect antagoniste).
Un article fort intéressant sur le sujet, qui, à mon sens diffère de ce qu’on peut trop souvent lire. Dans certains articles, l’entreprise libérée serait la panacée universelle, LE modèle à appliquer pour l’avenir des organisations. Il y a même parfois, des positions qui s’apparentent plus à du dogmatisme qu’à une réflexion nuancée prenant en compte toute la complexité qui préside à la conception des organisations. Outre la question de la taille de l’entreprise – comme élément différenciateur des logiques organiques et mécanistes – la question du MÉTIER de l’entreprise est une clé essentielle. Souvent, l’extérieur est source de contraintes qui réduit les marges de manœuvre : les normes, certifications et autres réglementations viennent directement impacter les niveaux d’autonomie. Ayant travaillé 10 ans dans l’aéronautique, je peux témoigner à quel point les logiques externes s’imposent en prenant des formes procédurales contraignantes. On trouve la même chose dans d’autres métiers “sensibles” : agro alimentaire, pharmacie, par exemple. La conclusion de l’article d’Eric Delavallée nous incitant à penser les choses en “dialogique” me semble plus inspirante et plus pertinente pour faire progresser les pratiques managériales.
@ Olivier : Merci de ton commentaire ! A te lire, j’ai une nouvelle confirmation des raisons pour lesquelles notre collaboration est si riche et fructueuse.
L’entreprise libérée a fait l’objet de plusieurs reportages (Arte “le bonheur au travail”, puis dernièrement M6 dans Capital et j’en passe). C’est une approche intéressante, qui a fait ses preuves et qui est en train de devenir le nouvel “Océan Bleu” du management!.
Toutefois, je suis d’accord avec votre conclusion, il n’y a pas de solutions miracles, universelles (et encore heureux!!).
A partir du moment où il y a de l’humain, tout se complexifie, il n’y a donc aucune chance pour qu’une organisation survive si elle se borne à être purement organique, purement mécaniste.
Il me semble, qu’il y aurait aussi un détour nécessaire à faire vers ce qui est de la dynamique de groupe et du niveau d’expertise de ce dernier. On sait que l’autonomie impacte positivement les performances…quand les membres du groupe sont à un certain niveau d’expertise.
On ne peut se contenter d’appliquer une stratégie (aussi valide soit-elle) sans prendre en compte les paramètres propres à l’organisation et à ses membres.
Les valeurs et la culture organisationnelle pourraient aussi permettre de comprendre ce qu’il se joue dans le processus de libération de l’entreprise… d’ailleurs peut être serait-ce une technique intéressante dans les moments de transitions ou quand un dirigeant veut insuffler une nouvelle culture?
Quant au caractère “libérée” de l’entreprise libérée… il n’est que provisoire car en fait il s’agit de casser la hiérarchie formelle … pour laisser place à une répartition des statuts (et non des rôles) plus “naturelle”.
Je me permets de rebondir sur votre post, pour faire par de mon incompréhension (pour ne pas dire déception) d’un phénomène de plus en plus répandu qui touche le monde du conseil : Etre une sorte d’ambassadeur officiel d’une technique (entreprise libérée ou autre). Cela résume à mes yeux l’intervention d’un conseiller à celui de technicien (quand cela marche), voir à celui de commercial (quand cela ne suffit pas). Bien sûr il y a une part de technique et de commercial dans le métier de conseiller mais que fait-on du caractère objectif qui permet de faire une analyse efficiente et des propositions adéquates??…C’est certes un autre débat, mais votre dernier paragraphe soulève aussi la question de l’éthique à savoir : ne pas présenter une solution comme miraculeuse, et savoir présenter les limites de cette dernière.
Par contre, comparer l’Entreprise Libérée à des méthodes type Kaizen (Lean et Qualité Totale)????!!!!! je ne vois pas où se trouve l’autonomie dans le Lean, c’est sûrement l’approche la plus mécaniste qui existe!! chaque mouvement doit être optimisé, rentabilisé… Il ne faut pas oublier l’influence idéologique et historique des méthodes de management… Il s’agit de méthodes établies sous dictature!! Je ne remets pas en cause l’efficacité de ces méthodes mais le lien qui est fait avec l’éventuel prise en considération de l’humain à proprement parler dans une telle approche!
Bonne journée.
@ Julia : Merci de la richesse de votre commentaire. Dans ma réponse à un commentaire précédent, j’évoque, en effet, les principes (et non les pratiques) de TQM et de Lean Management. Pourquoi ? Ces deux approches portent une rupture par rapport à la division du travail taylorienne (celui qui pense le travail d’un côté, celui qui l’exécute de l’autre). Elles mettent celui qui fait, l’homme de l’art évoqué par Bernard, au coeur des processus d”amélioration continue. Maintenant, et là je vous rejoins, dans leurs applications, nombre d’approches de TQM se transforment seulement en démarches d’assurance qualité, et le lean est seulement centré sur la recherche de gains de productivité à travers le renforcement du contrôle de l’application de processus et de modes opératoires de plus en plus contraignant et finissant par retirer toute autonomie aux fameux “hommes de l’art”. C’est dire si, malgré des intentions et des méthodes d’une autre nature, les pratiques réelles, celles du terrain pas celles de ouvrages, sont encore emprises d’un cadre de référence taylorien qui, décidément, à la vie dure : il sort par la porte et re-rentre par la fenêtre !
[…] L’ouvrage d’Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d’entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l’ouvrage de Tom Peters «… […]
Bel article !
Maintenant prétendre comme un des commentateurs qu’une logique est plus valide qu’une autre au titre de son ancienneté et ainsi justifier le parti pris de l’entreprise libérée c’est comme oublier les bouleversement de ces 20 dernières années tant du point de vue économique, technologique que politique.
La transformation des entreprises par le digital amène déjà peu à peu une entreprise moins silotée, plus horizontale comme le télétravail d’ailleurs.
Les RH me semblent importants dans l’émergence de nouvelles logiques de travail portés par des nouveaux outils et nouveaux usages.
Je découvre avec délectation votre analyse, m’étant déjà demandé plusieurs fois si le modèle de l’entreprise libérée peut s’appliquer partout. Jeune Padawann ( actualité cinématographique oblige ) de la conduite du changement organisationnel ( master et stage en cours ), je dirai que l’actualité vous donne raison. Le cas de Michelin en est un parmi d’autres. Ils expérimentent “l’entreprise libérée” dans un service en particulier, en s’en servant pour réduire la hiérarchie et donc les côuts associés. “C’est une question de survie pour ne pas produire en Chine”, dixit le “responsable”. En exergue dans mes cours, l’adaptabilité à la spécificité de chaque intervention en Organisation. L’historique, les rapports d’hommes sont toujours à traiter au cas par cas. Je trouve comme beaucoup la description de l’entreprise libérée qui m’est faite enthousiasmant, ne serait-ce que par l’énergie du promoteur ou les témoignages des salariés; mais cela reste pour moi une description, pas un modèle à appliquer à la lettre. Mon stage se déroule au sein d’un conseil départemental. Pour avoir abordé de manière décontractée le thème de l’entreprise libérée à la fin de mon entretien avec le DRH, histoire de discuter, il m’a dit “qu’il trouvait cà super, mais que franchement c’est inenvisageable dans une administration comme la sienne”. On en a souri car effectivement comme tout changement organisationnel, cela doit correspondre à un besoin actuel.
Au-delà du management des entreprises libérées qui me semble potentiellement aller effectivement vers des relations ultra-libérales, il existe également d’autres modes d’organisations comme ce qui existe dans les coopératives.
Je vous invite vivement à consulter les travaux de Boissin, Charmettan, Juban, Magne, Renou
http://projetscop.blogspot.fr/p/diffusion.html
Il propose une typologie intéressante des modes d’organisations au sein des coopératives à partir d’une enquête de plus de deux ans maintenant auprès de coopératives rhônes-alpiennes.
par ailleurs, la gestion des communs qui intéresse beaucoup en ce moment est intéressante et à mettre en parallèle de cette réflexion sur le management libérée.
A lire : http://www.editionslesliensquiliberent.fr/livre-Le_retour_des_communs-9791020902726-1-1-0-1.html
Pour ouvrir le débat.
[…] L’ouvrage d’Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d’entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l’ouvrage de Tom Peters « Liberation management ». […]
Bonjour Oliver
Comme je vous signalais, je vous trouve votre article très intéressant. J’avoue avoir eu des lectures un peu différentes du sujet « entreprise libérée ».
Je prendrai pour exemple le rapport aux règles. Il ne s’agit à mon avis pas d’une disparition des règles (par le prima de la logique organique) mais d’un changement de périmètre. Là où effectivement les entreprises mécanistes avaient pour mode de fonctionnement privilégié des règles basées sur les modalités de l’action (le comment), j’y vois ici un positionnement de règles basé sur « le pourquoi ». C’est d’ailleurs le job du/des leaders de le rappeler à chacun. Ces « règles » sont fortement sont ancrées dans la culture de ces entreprises et ne sont pas toutes explicites. Les exemples cités dans ces ouvrages de non-respect des « règles » marquent l’importance (parfois la violence) de celles-ci, notamment lorsqu’il s’agit de départs de collaborateurs décidés par le leader. Le leader (même dans le cas où il est élu) est le garant de ces règles, ce qui est pour moi une forme d’approche top/down.
D’un côté, la diminution du nombre de règles, la mise en autonomie des collaborateurs sont des marqueurs d’une organisation moins mécaniste. De l’autre, la vision du leader et la déclinaison des valeurs montrent le côté « stratégique » de ce fonctionnement, ce qui minimise la logique purement organique. Si je ne dirai pas de la notion « d’entreprises libérées » que c’est un modèle, je trouve néanmoins qu’elle vient plutôt bien décrire des fonctionnements d’organisation acceptant une forme de complexité. Je vous rejoins totalement sur le ET et je suis toujours curieux de voir d’autres types d’organisation vivant bien leur complexité comme certaines scops par exemple.
Au plaisir de vous lire
Romain
Il faut lire “Eric”… désolé !
Je pense que les modèles de demain seront plus complets. Les entreprises auront toujours une forme de hiérarchie mais chaque personne aura plus de responsabilité, un plus grand rôle à jouer. De plus en plus, nous mettons les collaborateurs en valeur pour leur savoir-faire.
Tout à fait,chacun possède des capacité qui lui sont propres.Pourquoi se priver des talents que les autres peuvent apporter?
[…] L’ouvrage d’Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d’entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l’ouvrage de Tom Peters « Liberation management ».L’idée force consiste à développer l’autonomie de l’ensemble des membres d’une organisation en diminuant le poids, voire en supprimant, toute forme de hiérarchie et des fonctions dites « support » (RH, contrôle de gestion,…).L’intention est louable. Certains résultats obtenus sont probants et intéressants. Cela fait-il, pour autant, de l’entreprise libérée une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel. Un petit détour par les théories d’organisation permet d’apporter quelques éléments au débat ! […]
[…] articles d’Eric Delavallée « entreprise libérée ou libérale » parus récemment sur son propre blog méritent […]
[…] articles d’Eric Delavallée « entreprise libérée ou libérale » parus récemment sur son propre blog méritent […]
[…] “ L’ouvrage d’Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d’entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l’ouvrage de Tom Peters « Liberation management ».” […]
Favoriser les initiatives des membres d’une organisation sont valables,si ils sont capables d’apporter une valeur ajouté,une hiérarchie est nécessaire si elle donne une direction constructive.Si elle est autoritaire et laisse aucun espace de créativité aux membres est néfaste.Les grands dirigeants qui ont eux de grandes réussites,ont acceptés de s’entourer de gens très spécialisés.Jeff Bezos fondateur de Amazon,en est un parfait exemple dans une pratique pragmatique.
[…] de l’entreprise libérée (comme je l’avais fait il y a déjà quelques temps dans ce billet là ou encore dans celui-ci). Pourtant, pour illustrer les principes de l’organisation […]