Pourquoi les managers ont-ils besoin de développer leur leadership ?

Pourquoi les managers ont-ils besoin de développer leur leadership ?

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Au sein de l’entreprise aussi, l’autorité est en crise. Bizarrement, on parle toujours de la crise de l’autorité et jamais de la crise de l’obéissance. Pourtant, l’une est bien le symétrique de l’autre. Obéir, c’est se soumettre aux ordres d’une autorité. Il n’y a pas d’autorité sans obéissance, et inversement.

Quelques manifestations de cette crise : il n’y a plus de chefs ni même de responsables hiérarchiques, mais des managers, voire des animateurs ; les membres de leur équipe ne sont plus des subordonnés, mais des collaborateurs,… Ces évolutions ne sont pas que sémantiques. Elles illustrent une évolution profonde du rapport à l’autorité et à l’obéissance.

Le chef est devenu quelqu’un comme tout le monde

La nature des relations parents-enfants, maître-élèves ont évolué. L’entreprise ne fait pas exception. Le chef est devenu quelqu’un comme tout le monde. Il est désacralisé. Fut une époque pourtant où le chef était respecté, écouté et obéi. Ses ordres ne souffraient pas la moindre interrogation et leur exécution le moindre délai. Le chef était une autorité devant laquelle on s’inclinait. Par sa seule présence, il en imposait à ses subordonnés jusqu’à les intimider. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Le pouvoir statutaire n’est plus suffisant. Il faut alors le compléter. Dans des environnements incertains, le pouvoir organisationnel étant davantage réparti, il reste aux managers à développer leur pouvoir personnel et donc à devenir des leaders. Mais l’arbre ne doit pas cacher la forêt. La crise de l’autorité n’est pas la seule raison pour laquelle les managers doivent développer leur leadership.

L’entreprise s’est considérablement ouverte sur son environnement

Mondialisation des échanges, accroissement de la concurrence, sophistication des technologies, comportements plus volatiles et moins fidèles,… Pour toutes ces raisons et bien d’autres encore, les environnements économiques, techniques, commerciaux et sociaux sont plus complexes. La variété croissante des situations, l’accroissement de l’incertitude et de l’instabilité sont les principales expressions de cette complexité. Ces trois facteurs ne sont pas indépendants les uns des autres. Au contraire, ils se renforcent mutuellement. Face à cette complexité, l’entreprise s’est considérablement ouverte sur son environnement. Ses points de contact avec l’extérieur ne se bornent plus aux sommets d’un triangle constitué de la Direction Générale, de la fonction achat et de la fonction vente.

L’entreprise est en relation avec ses environnements d’une manière à la fois plus large et plus diversifiée. Chaque unité est en contact direct et entretient des relations spécifiques avec un sous-environnement particulier. De surcroît, la frontière entre le dedans et le dehors n’est plus aussi claire que cela. L’entreprise crée de la valeur pour l’actionnaire, le client est au cœur de son organisation. Le travail, celui que le management transforme en performance, est fourni par des salariés, mais aussi par des intérimaires, des sous-traitants,… externes à l’entreprise.

La direction ne dépend plus d’un seul homme

L’ouverture engendre des divergences d’appréhension du monde extérieur et de ses exigences. L’environnement n’est plus une réalité intangible qu’il convient de bien appréhender, mais un construit qui diffère selon les entités ancrées dans des sous-environnements spécifiques. Dans cette perspective, la définition d’une direction (l’une des trois fonctions, avec le management et la production, nécessaires à l’obtention d’une performance) ne dépend plus seulement de la capacité d’un homme ou de l’équipe restreinte qui l’entoure. Elle est le fruit d’une multitude d’interactions dynamiques entre différentes entités de l’entreprise.

Henry Mintzberg explique que les stratégies effectivement réalisées par les entreprises comportent toujours une partie délibérée issue d’un plan et une partie émergente qui, elle, résulte d’une adaptation. Autant la partie délibérée est déterminée par les dirigeants, éventuellement secondés par une direction du plan et de la stratégie, autant la partie émergente vient de bien plus bas dans la ligne hiérarchique. Plus les environnements sont complexes et turbulents, plus la partie émergente de la stratégie est importante, plus la fonction de direction, dans sa dimension « où va-t-on ? », est partagée entre les dirigeants et les managers. Dans combien d’entreprises entend-t-on que la stratégie n’est plus l’apanage de la Direction Générale mais qu’elle est l’affaire de tous.

La distance entre les dirigeants et les managers est plus importante

Pour faire face à la complexité, les entreprises ont cherché à transversaliser et à aplatir leur structure. A leur structure verticale (par fonction, par produit ou encore par marché), elles ont ajouté une dimension horizontale pour devenir matricielles. Parallèlement, elles se sont aplaties en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques. Du coup, la distance entre les dirigeants et les managers, des relais moins nombreux, est plus importante. Dans des entreprises plus transversales et plus plates, la déclinaison de la direction en objectifs se fait moins mécaniquement.

Dans une organisation pyramidale, les objectifs se déclinent facilement en cascade le long de la ligne hiérarchique. Dans ce cas, pour le manager, les objectifs sont des données souvent peu discutables. Il peut en revanche négocier les moyens de les atteindre. Quand la déclinaison des objectifs est moins mécanique, le manager participe nécessairement davantage à la définition des objectifs. Il ne s’agit plus seulement pour lui de savoir-faire les choses, mais aussi de déterminer les choses à faire. Il doit se réapproprier la vision globale et générale des dirigeants pour donner une direction à l’unité dont il a la responsabilité.

Il y a là une autre raison au partage de la fonction de direction entre les dirigeants et les managers. Le partage de la fonction de direction exige que les managers développent leur leadership. Ce partage est en même temps la possibilité du développement de cette nouvelle capacité d’action. En effet, il est plus facile de mobiliser dans une direction donnée quand on participe à la détermination de ladite direction.

La signification est aussi en jeu

Le partage de la fonction de direction ne concerne pas seulement l’orientation. La signification est aussi en jeu. L’entreprise est si fortement centrée sur la création de valeur économique, ancrée sur le court terme, qu’elle en oublie parfois ses valeurs. On ne donne pas du sens avec un cours de bourse ou un compte d’exploitation. Les entreprises ne parlent plus de leur utilité et, en particulier, de leur utilité sociale. Quand elles le font, cela paraît surfait ou suspect. Elles n’ont plus de projet porteur de sens et n’apportent plus de réponse claire à la question que se pose chaque salarié : « pourquoi j’irais travailler ? ».

Quand les dirigeants ne peuvent plus donner la signification, c’est vers les managers que les salariés se tournent. A défaut de travailler pour son entreprise, on travaille pour son chef. Dans les enquêtes de climat social par exemple, les salariés expriment de plus en plus qu’il vaut mieux un bon manager qu’une bonne entreprise. En outre, les salariés aspirent à être davantage pris en considération comme des personnes avec des attentes et des besoins propres. C’est l’une des grandes évolutions sociologiques des dernières décennies.

Le discours des dirigeants n’est pas personnalisable

Dans ce contexte, la fonction de direction ne peut plus seulement être remplie par les dirigeants aussi parce que leur discours n’est pas personnalisable. Le rôle du manager consiste à personnaliser la direction de manière à permettre à ses collaborateurs de répondre à la question « qu’est-ce que cela veut dire pour moi ? ». La réponse à la question du sens ne peut plus seulement être collective parce que, dans un monde plus individualiste, ce qui fait sens pour les uns ne fait pas forcément sens pour les autres.

2 COMMENTS

  1. Comment:le Manager Joue Un grand importance dans l’entreprise c’est lui qui assure la coordination de toutes les activités d’une entreprise bref,on peut dire que le management est la seule variable déterminante pour la survie des organisations.

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