Avantage concurrentiel : lecture historique d’une notion stratégique

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Avantage concurrentiel : tout ce qui permet à une entreprise de surpasser la concurrence, nous dit l’encyclopédie wikipedia. Les approches de la stratégie d’entreprise nous offrent une lecture intéressante de la manière dont la nature de l’avantage concurrentiel a évolué au fil du temps. Tour d’horizon !

D’abord furent les coûts !

Dans les années 1960, on considère que seuls les coûts sont sources d’avantage concurrentiel. Il faut gagner des parts de marché à travers des stratégies de volume. Pourquoi ? Parce que le coût unitaire de production diminue avec la quantité produite.

C’est ce qu’exprimait la fameuse courbe d’expérience du BCG (Boston Consulting Group). L’entreprise qui gagne, précise le cabinet de Boston, est celle dont la part de marché est la plus importante et, ce faisant, les coûts unitaires de production les plus bas.

Les coûts ou la différenciation

Dans les années 1980, Michael Porter, professeur à la célèbre Harvard Business School, explique que, oui les coûts sont déterminants, mais pas tout le temps et pas sur n’importe quel marché. Une autre stratégie existe : la différenciation qui consiste à proposer une offre, non pas moins cher, mais plus élaborée.

Mais l’entreprise doit choisir entre les deux : les coûts ou la différenciation. La pire des stratégies ? Rester « stuck in the middle », explique le professeur Porter !

Les coûts ET la différentiation

Dans les années 1990, on passe de Harvard à l’INSEAD. W. Chan Kim et Renée Mauborgne, auteurs de Blue Ocean Strategy, nous expliquent que les recommandations du professeur Porter sont obsolètes : pour sortir de son Red Ocean, l’entreprise doit d’une manière ou d’une autre, jouer les coûts ET la différentiation.

C’est une illustration du passage du monde du « OU » au monde du « ET » et, ce faisant, de la nécessité pour les entreprises de poursuivre simultanément, et plus seulement séquentiellement, plusieurs objectifs stratégiques pour partie contradictoires entre eux. Cela nécessite, comme je l’ai proposé dans plusieurs billets précédents (ici, ici ou encore ici), qu’elles adoptent des structures multidimensionnelles et décentralisées.

L’avantage concurrentiel n’est plus pérenne

Au début des années 2000, Richard D’Aveni déclare le décès de l’avantage concurrentiel pérenne (sustainable competitive advantage). Compte tenu de l’accélération des évolutions d’environnement, de l’augmentation de la fréquence des changements, l’entreprise gagnante est celle qui est capable de passer le plus rapidement possible d’un avantage concurrentiel éphémère à l’autre.

Ce n’est pas le changement qui est nouveau, c’est sa fréquence qui augmente. Une très bonne illustration est fournie par la réduction de la durée de vie des produits et, ce faisant, le lancement de nouvelles versions de plus en plus rapide. Dans le secteur des télécommunications, par exemple, ce que les entreprises faisaient en 18 mois, elles le font aujourd’hui en 9. Résultat : elles font les choses deux fois plus vite et deux fois plus souvent.

Dans certains cas, l’espace de temps qui sépare deux changements (la fréquence du changement) devient plus court que la durée du changement, c’est-à-dire le temps qu’il faut à l’organisation pour changer. Le changement devient du coup permanent, dans le sens où l’organisation est en permanence en changement.

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