De l’importance de la communication en matière de conduite du changement

Ce billet fait suite à deux premiers articles sur la conduite du changement : le premier sur les comportements face au changement, le second sur deux écueils fréquents. Celui-ci porte sur la communication.

Chacun poursuit son propre intérêt

« Qu’est-ce que cela veut dire pour moi ? A quelle sauce vais-je être mangé ?” Voilà deux questions existentielles que toute personne se pose à l’amorce d’un changement d’organisation. Avant d’envisager l’intérêt de l’entreprise, chacun commence par se préoccuper du sien. Ce n’est pas mesquin, c’est humain. La direction générale est seule à porter l’intérêt de l’entreprise. Là aussi, c’est normal : elle est payée pour cela.

Que chacun poursuive son propre intérêt est un fait. Les sociologues des organisations nous l’ont de longue date clairement expliqué. Le problème n’est pas là. Il survient au contraire quand, par manque d’informations, cela n’est pas possible.

Les enjeux varient en fonction des informations données

Ce que les parties prenantes vont gagner ou perdre est associé à une situation qui, quand ils adoptent un comportement « pour » ou « contre » le changement, n’existe pas encore. C’est une espérance de gains ou de pertes qu’ils imaginent en fonction des informations à leur disposition, d’une part, de la manière dont ils les interprètent à partir de leur propre « machine à fantasmes », d’autre part. Les enjeux des acteurs parties prenantes varient en fonction des informations données. C’est la raison pour laquelle ils évoluent au cours de la démarche.

Mais quand, par manque d’information, les managers ne peuvent pas se projeter dans le futur système, ils sont incapables de répondre aux deux questions existentielles. Ce n’est pas le changement qui est anxiogène, mais l’incertitude qui l’entoure.

Le quoi et le pourquoi

A l’amorce de la démarche, les détails, parfois même l’architecture, de la nouvelle organisation ne sont pas connus. L’information concernant le « quoi » ne peut donc être donnée, parfois même pas partiellement. Ce n’est en revanche pas le cas de celle qui concerne le « pourquoi » (les raisons du changement) et le « comment » (la démarche de changement). Et c’est bien là que le problème se situe. Sous prétexte de ne pouvoir communiquer sur le contenu, le responsable de projet occulte les raisons et la démarche de changement.

Pourquoi une nouvelle organisation ? Comment allons-nous nous y prendre pour la concevoir et la mettre en œuvre ? Pourtant, il possède ces informations. Si ce n’est pas le cas, c’est grave, irresponsable même. Connues des personnes concernées par le changement, elles faciliteraient grandement leur projection dans le nouveau système et, donc, réduiraient leur anxiété.

Les individus sont informés quand ils sont formés

Quant aux informations sur le contenu, tant que le responsable de projet ne les connaît pas, il ne peut évidemment pas les communiquer. Mais combien de fois, quelques temps après le début de la démarche, la charpente du système connue, il ne communique pas plus. Pas par mauvaise foi ou manipulation. Simplement par oubli ou faute d’avoir prévu un dispositif de communication ad hoc.

Les individus sont alors informés au moment où ils sont formés, à la fin de la démarche, une fois tout bouclé, dans une situation de spectateurs, pas d’acteurs. Une démarche qui aura duré plusieurs mois durant lesquels, sans informations que pourtant le responsable de projet aurait pu leur donner plus tôt, ils n’ont pas pu se projeter dans le nouveau système davantage qu’au début, au moment où l’information n’existait pas. Des mois d’anxiété auraient pu être évités.