La complexité des environnements économique, technologique, social et sociétal est telle que les organisations ne peuvent plus se satisfaire de structures monodimensionnelles. Les structures matricielles s’imposent souvent non pas comme un souhait, mais comme une nécessité.
Ces structures, ni très lisibles ni très limpides, sont difficiles à faire fonctionner et finissent, parfois, par présenter plus d’inconvénients que d’avantages. À défaut d’alternative, les organisations les tournent et les retournent dans tous les sens. Souvent en vain !
Du global au local
Une organisation adopte une structure matricielle parce qu’elle poursuit deux objectifs stratégiques simultanément, deux objectifs entre lesquels elle ne peut pas ou ne veut pas choisir. La concurrence porte à la fois sur les coûts et la différentiation, les marchés sont globaux et locaux, le long terme ne peut pas être complètement subordonné au court terme, le changement à la stabilité.
Les objectifs stratégiques, portés chacun par une dimension différente de la matrice, sont contradictoires entre eux et sont l’expression d’un paradoxe que l’organisation n’a pas pu résoudre au niveau global. Elle fait alors le pari que ce paradoxe sera résolu plus facilement sur le « terrain » par les unités opérationnelles, confrontées à des sous-environnements de nature différente, dans l’action. Elle déplace la résolution du paradoxe du niveau global au niveau local. Elle fait le pari de l’intelligence contextuelle et situationnelle des unités opérationnelles.
Et Fayol se retourne dans sa tombe !
La structure matricielle comporte deux dimensions, et plus une seule comme les structures monodimensionnelles (fonctionnelles ou divisionnelles). Ce faisant, elle remet en cause l’un des principes managériaux de base édicté par Henri Fayol au début du XXème siècle : l’unicité du lien hiérarchique. Pour qu’une organisation fonctionne correctement, précise Henri Fayol, chaque personne doit avoir un chef et un seul.
Or, dans une structure matricielle, chaque personne en a au moins deux ; chaque personne appartient à deux lignes hiérarchiques, rapporte à deux personnes différentes : le directeur de division et le directeur de programme ; le directeur fonctionnel et le chef de projet ; etc…
Une autre logique de management : du « report to » au « support from »
Du coup, dans une structure matricielle, si la logique de management reste “top-down”, comme disent les anglo-saxons, c’est-à-dire si elle va du haut vers le bas de la ligne hiérarchique, comme la déclinaison des objectifs du MPO (Management Par les Objectifs) par exemple, les unités opérationnelles sont toute la journée face à des injonctions paradoxales. Elles sont prises dans l’étau du paradoxe, reproduit en grandeur réduite au niveau local. Il n’y a alors aucune raison qu’il soit plus solvable au niveau local qu’au niveau global.
Pour cela, il faut changer la logique de management. Il faut passer d’une logique “top-down” à une logique “bottom-up”. Ce n’est plus le collaborateur qui met en œuvre les décisions prises par son manager, mais le manager qui aide le collaborateur à résoudre des problèmes. Dit autrement, le manager doit se mettre au service de ses collaborateurs (et non l’inverse, comme dans la logique managériale classique) qui, au regard de leur connaissance des situations, sont les mieux placés pour apporter des solutions permettant de satisfaire les dimensions contradictoires du paradoxe non résolu au niveau global.
Du manager au leader
Il y a là une illustration extrêmement concrète de la différence qu’on peut faire entre le manager et le leader telle que nous l’avons discutée ici, ici ou encore ici. Le manager est intronisé. Il agit au nom d’une institution, source de son pouvoir ; pouvoir attaché à sa fonction qu’il exerce toujours par délégation. A contrario, le leader émerge du groupe qu’il guide. Son pouvoir est moins institutionnel que personnel, lié à sa personne et reconnu par ceux sur lesquels il l’exerce.
Dans la “vraie vie”, une personne en situation de management est toujours un peu des deux. Elle ne peut durablement jouer son rôle de manager sans un minimum de leadership. Mais dans une structure matricielle, non seulement ce minimum ne suffit plus, mais la logique du leadership doit prendre le pas sur celle du management. Le véritable enjeu consiste moins à trouver la “bonne” structure qu’à changer de logique managériale.
Bonsoir,
L’environnement qui est tubulent oblige le manager d’être à l’écoute de ses collaborateurs et de ses partenaires. la structure pyramidale va disparaitre au fil des années à cause de l’évolution des TIC.