Le management par les compétences : seconde partie

Cet article est la suite d’un premier billet.

Quand un responsable hiérarchique manage par les compétences, il répond aux questions suivantes : « quelles sont les compétences possédées par mes collaborateurs ? à partir de ces compétences, quels résultats peuvent-ils atteindre ? comment combiner leurs compétences pour produire une performance collective qu’aucun d’eux ne pourrait obtenir seul ? »

Valoriser des compétences, c’est les identifier, les développer et les combiner les unes aux autres. C’est les mettre en réseau, organiser des synergies entre elles de manière à créer de la valeur ajoutée impossible à obtenir autrement. L’allocation des compétences résulte d’un arbitrage entre des combinaisons multiples et éphémères. Un même individu peut être impliqué dans plusieurs combinaisons simultanément, sous la forme de projets par exemple, avec chaque fois des responsabilités différentes. Le rôle du manager consiste à identifier des opportunités de développement, à les faire émerger puis à les concrétiser, en constituant les combinaisons de compétences idoines.

D’abord un coach !

Le manager par les compétences est d’abord un « coach », pour reprendre une terminologie à la mode. Le « coach » de ses collaborateurs, mais aussi d’une équipe. En effet, manager par les compétences, c’est aussi, et peut-être surtout, animer une équipe, au sens de lui donner une âme. Une équipe ne se réduit pas aux individus qui la composent. Ce n’est pas une collection d’individus. L’animation a pour fonction de transformer une addition d’individus en un groupe vivant et vivable, de convertir des compétences individuelles en performance collective. Les compétences sont des unités de base entre lesquelles existent de multiples combinaisons.

L’équipe n’est pas composée dans l’optique d’aboutir à la combinaison optimale, celle qui permettra d’atteindre les objectifs prédéterminés comme dans le management par les objectifs. Ici, le manager se met en quête de combinaisons inédites en se focalisant autant sur le potentiel d’utilisation future de chaque compétence que sur l’ampleur de leur utilisation actuelle. Manager par les compétences, c’est s’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est. La référence qui permet de mesurer la performance n’est plus la règle, l’objectif ou la norme de comportement, mais la combinaison de compétences ciblées pour atteindre un but.

Une autre conception de la stratégie d’entreprise

Longtemps, la stratégie s’est réduite au choix du positionnement des produits sur des marchés clairement identifiés. Au sein d’une même entreprise, il y a ainsi autant de stratégies que de segments produits-marchés homogènes, les fameuses SBUs (Strategic Business Units). La stratégie globale est alors exclusivement financière. Elle concerne l’allocation des ressources entre les unités en fonction de leurs enjeux stratégiques respectifs.

Depuis le début des années 1990 et les travaux de C.K. Prahalad et Gary Hamel, la stratégie d’entreprise peut être appréhendée autrement : comme la valorisation de compétences clés, souvent transversales à plusieurs unités. Qu’est-ce qu’une compétence clé ? Si l’entreprise était un arbre, les produits seraient les feuilles, les unités les branches, et les compétences clés les racines. Ce sont elles qui alimentent et nourrissent l’ensemble. Une compétence clé présente trois caractéristiques : elle permet d’accéder à une grande variété de marchés, apporte une forte valeur ajoutée aux clients et est difficilement imitable par les concurrents.

Dans le raisonnement stratégique traditionnel, les compétences à développer résultent du positionnement désiré sur les marchés. Ici, c’est l’inverse : les compétences clés sont le point de départ et le moteur du développement des futures activités de l’entreprise et, donc, de sa stratégie.