Une organisation traditionnelle est pensée comme une cascade de pyramides hiérarchiques. Une organisation agile, elle, s’apparente d’abord et avant tout à une mosaïque d’équipes auto-organisées. J’ai consacré un premier billet à préciser les contours de la notion d’auto-organisation et un second à caractériser les facteurs clés de succès des équipes auto-organisées. Ce troisième billet est dédié à la manière de les manager.
Pyramide hiérarchique Versus Equipe auto-organisée
Dans une pyramide hiérarchique, le manager est responsable d’une performance obtenue en grande partie par d’autres personnes que lui, ses collaborateurs. En vertu du principe dit de la parité, on lui alloue une autorité qui lui permet d’assumer ses responsabilités et, ainsi, d’exercer un pouvoir sur ses collaborateurs.
Les co-équipiers sont mutuellement responsables de la performance d’une équipe auto-organisée. A ce titre, et toujours selon le principe de la parité, l’autorité n’est plus concentrée dans les mains d’une seule et même personne mais nécessairement répartie entre l’ensemble des co-équipiers. On passe du système du « père » au système des paires (pour plus de détails, voir mon billet consacré à la transformation des pyramides hiérarchiques en équipes auto-organisées).
Il y a deux différences fondamentales entre le management d’une pyramide hiérarchique et celui d’une équipe.
Managers d’un côté, leaders de l’autre
On parlera plutôt de managers au sein d’une pyramide hiérarchique et de leaders au sein d’une équipe. Les managers sont nommés par l’institution. A ce titre, ils bénéficient d’une autorité dite statutaire attachée à leur fonction. Par exemple, les managers conduisent les entretiens annuels de leurs collaborateurs et, à ce titre, évaluent leur travail.
Les leaders, eux, sont cooptés par leurs pairs. Ils ne bénéficient d’aucune autorité statutaire. Leur autorité est personnelle. Elle est attachée à leur personne et, surtout, reconnue par ceux sur lesquels ils l’exercent. Contrairement à l’autorité statutaire, l’autorité personnelle n’est pas déléguée mais gagnée.
Entre un manager et ses collaborateurs d’une part et un leader et ses pairs d’autre part, la relation est inversée. Les collaborateurs sont d’abord et avant tout au service de leur manager alors que les leaders sont au service de leurs pairs. Les collaborateurs ont des comptes à rendre à leur manager alors que c’est le leader qui doit rendre des comptes à ses pairs.
La capacité de désigner en toute autonomie le ou les leaders au sein de l’équipe fait partie de l’auto-organisation. Si les chefs d’équipes ou les Team Leaders sont désignés par l’institution comme les managers de pyramides hiérarchiques alors on ne peut pas véritablement parler d’équipes auto-organisées.
De la fonction aux rôles
Au sein d’une pyramide hiérarchique, il n’y a pas de division du travail de management. La fonction de management est concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le manager.
Au sein d’une équipe auto-organisée, au contraire, la fonction de management est segmentée en rôles. Le plus souvent, on distingue les rôles d’animation d’équipe, de développement des compétences, de pilotage de la performance, d’organisation du travail et d’amélioration continue. Ces rôles peuvent être tenus par un seul et même co-équipier mais c’est l’équipe qui en décide par elle-même. L’auto-organisation sera poussée à son paroxysme quand, au contraire, ces rôles seront distribués entre les co-équipiers qui les tiendront en plus d’un ou plusieurs rôles de production. Ces rôles de management peuvent même être tenus, au moins pour certains, pour une durée déterminée et, ce faisant, être tournants entre les co-équipiers tous investis à parité dans le management de l’équipe.
Ainsi, là où il y a un seul manager à durée indéterminée au sein d’une pyramide hiérarchique, il y a le plus souvent plusieurs leaders à durée déterminée au sein d’une équipe auto-organisée.
L’élection sans candidat, imaginée par la sociocratie (voir mon billet sur les 4 règles principales de la sociocratie), est une méthodologie intéressante pour distribuer, à échéances régulières, les rôles de management entre les co-équipiers.
Des prolongements de ce billet se trouvent dans mon dernier ouvrage “S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise” consacré à l’organisation cellulaire. Vous pouvez accéder à une présentation détaillée de l’ouvrage en cliquant ici.
