La renaissance de l’organisation matricielle

La renaissance de l’organisation matricielle

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L’organisation matricielle est née dans les années 1970 dans l’aéronautique. Elle a été abandonnée dans les années 1990 par nombre d’entreprises car jugée trop difficile à faire fonctionner. Puis, elle est ré-adoptée au début du XXIème siècle comme une nécessité face à la complexification des environnements dans la mesure où elle seule permet de poursuivre plusieurs objectifs stratégiques simultanément.

Mais souvent l’organisation matricielle fonctionne mal. Elle est une nécessité que tout un chacun vit dans la douleur faute de pouvoir s’organiser autrement.  Il semble cependant que, grâce au déploiement à grande échelle des principes de l’agilité jusque-là réservés aux équipes de petite taille, dans des entreprises comme Spotify par exemple, l’organisation matricielle entre actuellement dans une véritable période de renaissance. Explication !

Ce qu’organisation matricielle veut dire

Une organisation matricielle est caractérisée au premier chef par la remise en cause de l’unicité de commandement, principe édicté par Henri Fayol il y a plus d’un siècle maintenant. Les « nœuds » de la matrice (des entités ou des personnes) se trouvent au carrefour d’au moins deux logiques organisationnelles différentes (fonctionnelle et divisionnelle – voir mon billet à ce sujet) auxquelles on attribue une autorité particulière.

Contrairement aux organisations verticales monodimensionnelles dans lesquelles les différents types d’autorité sont allouées à un seul et unique manager, dans les organisations matricielles, autorités hiérarchique et fonctionnelle ne sont pas dans les mêmes mains. Les « nœuds » de la matrice reportent alors hiérarchiquement à un manager, et fonctionnellement à un ou plusieurs autres.

De « 1+1=3 » à « 1+1=0 »

Pourquoi, en général, les organisations matricielles fonctionnent mal et dans la douleur ? De mon point de vue, essentiellement parce qu’elles ont été construites, non pas comme des organisations multidimensionnelles, mais comme la superposition de deux organisations monodimensionnelles verticales, l’une d’elles devenant, comme par magie, horizontale. Du coup, plutôt que d’obtenir le fameux « 1+1=3 » attendu pour faire face à la complexité (le tout est plus que la somme des parties), on débouche sur un « 1+1=0 » (le tout est inférieur à la somme des parties). On détruit davantage de valeur que l’on en crée. Ces organisations sont en fait plus des millefeuilles que de véritables matrices (voir mon billet à ce sujet).

Les organisations matricielles connaissent, de mon point de vue, un nouvel essor grâce au déploiement à grande échelle des principes de l’agilité jusque-là réservés aux équipes de petite taille. Prenons, à titre d’exemple, le modèle le plus populaire, celui de l’entreprise Spotify.

L’exemple de Spotify

Le modèle organisationnel de Spotify est construit à partir de quatre composants :

  • Les unités organisationnelles de base sont des « Squads », des équipes multidisciplinaires autonomes centrées chacune sur un objet spécifique et bien défini ;
  • Des « Tribus » regroupent verticalement les « Squads » dont les objets sont liés et qui concourent à produire un même résultat ;
  • Des « Chapitres » regroupent horizontalement les membres des « Squads » d’une même « Tribu » qui partagent un même domaine de compétences ;
  • Enfin, des « Guildes » regroupent horizontalement les membres des « Squads » qui ont un centre d’intérêt en commun et leur offrent la possibilité d’échanger et de partager leurs pratiques.

Source : Scaling Agile @ Spotify

Les 3 raisons du renouveau matriciel

En quoi ce modèle est nouveau et débouche-t-il sur un profond renouvellement de l’organisation matricielle ? Il y a, de mon point de vue, trois raisons essentielles.

La première est liée au fait que l’unité organisationnelle de base est une équipe et non une pyramide hiérarchique. Quelle différence fondamentale y-a-t-il entre les deux (voir mon billet à ce sujet) ? Dans la première, la responsabilité de la performance collective est collective : les membres de l’équipe sont mutuellement responsables de sa performance. Dans une pyramide hiérarchique, la responsabilité de la performance collective est individuelle. Le manager est responsable d’une performance en grande partie produite par d’autres que lui, ses collaborateurs. Par voie de conséquence, dans une équipe, il n’y a pas de manager à proprement parler, en tous cas pas de manager en position hiérarchique. Les rôles de management opérationnel peuvent ainsi être partagés entre les membres de l’équipe ou alors, à leur demande, réunis dans les mains d’un « Team Leader » coopté par ses pairs et non nommé par la voie hiérarchique.

La deuxième raison réside dans le fait que, au niveau des deux versants de la matrice, les managers verticaux et horizontaux n’ont pas le même rôle. La fonction de management n’est pas dupliquée mais partagée. Les premiers sont centrés sur l’obtention de résultats et la création de valeur pour le client (les « Product Owners » chez Spotify) alors que les seconds concentrent leur attention sur l’acquisition, le développement et la reconnaissance des compétences (les « Chapter Leaders » chez Spotify). Les managers verticaux sont centrés sur le « Quoi » dans une logique divisionnelle, les managers horizontaux sur le « Comment » dans une logique fonctionnelle.

La troisième raison vient du fait que la personne en charge du fonctionnement du tout que représente la matrice est plus un facilitateur, un coordinateur et un régulateur qu’un manager à proprement parler. Il n’a pas de lien hiérarchique avec les managers verticaux et horizontaux. C’est plus une ressource pour la matrice que l’inverse. A cet égard, pour qualifier le rôle de la « Tribu », Spotify prend l’image de l’incubateur qui met à disposition des moyens et facilite le fonctionnement des start-ups qu’il héberge. Cela met également l’accent sur le fait que le tout, la matrice, ne devient pas supérieur à la somme de ses parties, les équipes autonomes multidisciplinaires, tout seul. Un rôle spécifique est nécessaire.

Au moins autant un sujet de management qu’une question d’organisation

En nous appuyant sur les modèles organisationnels de ma typologie (voir mon billet à ce sujet), nous pourrions conclure que les matrices 1.0, les organisations millefeuilles, ne sont en fait rien d’autre que la superposition de deux organisations pyramidales dont l’une a été artificiellement horizontalisée. Alors que les matrices 2.0, issues du déploiement des principes de l’agilité à grande échelle, sont elles construites à partir de deux modèles organisationnels différents : le modèle cellulaire (les équipes autonomes multidisciplinaires) et le modèle dual. A eux deux, ils permettent de tirer le meilleur parti de logiques organisationnelles à la fois complémentaires et antagonistes pour déboucher sur un tout supérieur à la somme de ses parties.

La cohabitation de ces deux modèles organisationnels est permise par un véritable partage de la fonction de management, et non une duplication comme dans les organisations millefeuilles. Quatre types de management différents sont conjugués : (1) de l’auto-management au niveau des équipes opérationnelles ; (2) un management centré sur les résultats et la création de valeur sur le versant vertical de la matrice ; (3) un management centré sur les compétences et les bonnes pratiques sur le versant horizontal de la matrice ; (4) un management facilitateur, coordinateur et régulateur au service du fonctionnement de la matrice dans son ensemble. La renaissance des matrices est ainsi au moins autant un sujet de management qu’une question d’organisation.

De la renaissance des matrices à la naissance d’un nouveau modèle organisationnel

Le terme matrice a plusieurs significations. Les matrices 1.0 se réfèrent explicitement ou implicitement aux mathématiques. Elles sont d’abord et avant tout appréhendées comme des tableaux de chiffres à double entrée dont la somme des lignes doit être égale à celle des colonnes, et inversement.

Pour caractériser les matrices 2.0, il convient plutôt de se tourner vers la biologie. Une matrice s’appréhende alors comme un organe qui contient un œuf fécondé, assure son évolution pour qu’il devienne un embryon puis un fœtus et, enfin, permet de l’expulser quand il est arrivé au terme de son évolution. Appréhendées de cette manière-là, les matrices 2.0 permettent de donner vie à un nouveau modèle organisationnel qui s’affranchit définitivement de l’organisation pensée comme une machine par trois précurseurs au début du XXème siècle (Taylor, Fayol et Weber) et encore largement en vigueur un siècle plus tard dans nombre de modèles actuels, notamment les matrices 1.0. La renaissance des matrices ouvre ainsi la voie à la naissance d’un nouveau modèle organisationnel dont les contours se dessinent jour après jour au gré des expérimentations.

Cet article est un extrait de mon ouvrage “L’organisation en mouvement. Adopter le changement permanent” accessible en cliquant ici.

2 COMMENTS

  1. Ok pour l’explication. Cependant, qui attribue les ressources aux différentes entités ? Qui hiérarchise les priorités ? De fait la personne qui joue ce rôle n’est pas un facilitateur, mais bien le chef de la structure. Il “pyramidalise” du coup tout l’ensemble de manière informelle….. La façade est collaboratrice, mais en réalité la lutte pour les ressources fait rage en dessous (j’admet qu’une exception existe dans le cadre d’une entreprise a budget illimité, comme les licornes boursières et autre Tesla, ou tout le monde est servi). Mais 90% des boites ne fonctionnent pas comme ça !

  2. Synthèse des retours d’Olivier MY sur l’organisation Spotify (27 avril 2020) :

    Lorsque les durées de mission sont longues, est-ce que la pérennité du manager justifie une réorganisation ?
    Lorsqu’au sein d’une équipe, les collaborateurs dépendent de différents managers qui ne travaillent ni sur le sujet, ni sur le site :
    -quelles sont la pertinence et la capacité à résoudre les problèmes de ces managers?
    -qui fait le contrepoids technique au PO au sein d’une équipe agile ?
    Autonomie n’est pas indépendance.
    « Le contrôle sans la compétence est le chaos. »
    Inventer son propre vocabulaire pour une organisation d’équipe est une mauvaise idée.
    La montée en compétence sur un écosystème doit être proportionnelle à ce qu’apporte l’écosystème.
    Plus de 200 personnes dans votre organisation produit -> Scaled Agile Framework
    Moins de 200 personnes dans votre organisation produit-> Shape Up by Basecamp

    https://oyomy.fr/2020/04/l-echec-du-modele-spotify/

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