Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ?

Les systèmes de management millefeuille peuvent être une véritable avancée épistémologique (passer d’une optique positiviste à une visée constructiviste), à une condition : qu’ils rejoignent les pratiques, c’est-à-dire qu’ils laissent les managers concocter leur propre « cocktail » en fonction des caractéristiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et de leur propre style de management.

Des systèmes de management qui doivent rejoindre les pratiques de managers

Beaucoup de règles en production, plutôt des objectifs dans le secteur commercial,… Des valeurs pour le « haut », des règles et des compétences pour le « bas ». Des compétences et des valeurs en phase pionnière, des objectifs après. Un manager directif tourné plutôt vers les règles, un manager participatif vers les compétences. Etc. Pour ce faire, les différentes dimensions du dispositif doivent être pensées comme des possibilités proposées aux managers, pas comme des obligations.

En leur offrant l’opportunité de construire la combinaison adaptée à leur situation, le management devient véritablement combinatoire. Il ne s’agit pas de chercher la combinaison idéale pour tout le monde, mais de permettre à chacun d’élaborer la sienne.

Les deux conditions d’un management combinatoire

En résumé, deux conditions doivent être réunies pour qu’un mode de management soit combinatoire.

Que le management soit appréhendé comme une combinaison, d’abord. Il faut alors admettre que la transformation du travail en performance ne résulte pas de l’activation d’un levier unique, mais de plusieurs ; simultanément ou chronologiquement, là n’est pas le problème.

Ensuite, il faut que le système de management donne la possibilité à chaque manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre combinaison. Le but du management combinatoire n’est pas de trouver la combinaison idéale, mais d’en maximiser le nombre.

Parier sur les managers

Ce changement de « paradigme » exige de parier sur l’autonomie des managers. Et l’autonomie, ici, n’est pas un vain mot. Elle ne se réduit pas au choix des moyens comme dans le management par les objectifs (MPO). Elle concerne aussi les leviers à actionner et la manière de mesurer la performance recherchée. Forts de cette autonomie, réelle et pas de façade, les managers deviennent les poumons du système de management.

En lui permettant de respirer, ils l’empêchent de se fossiliser. Les problèmes résolus par les managers n’étant pas tous prévisibles, le type de performance attendue évoluant au fil du temps,… ils sont les mieux placés pour savoir quelles dimensions de la combinaison utiliser pour produire de la performance dans leur contexte d’action.

Les risques d’une régression bureaucratique

Sans cette autonomie, la sédimentation des strates successives du dispositif comporte le risque d’une régression bureaucratique liée au fait de vouloir appliquer un modèle uniforme à tous les managers, de vouloir faire entrer tout le monde dans le même « carcan » managérial. Les millefeuilles sont riches. Parfois trop ! Les managers « croulent» sous le poids d’une instrumentation excessive. Résultat : la relation managériale se bureaucratise et on aboutit à l’opposé de l’effet recherché.

Remplir les différents formulaires prend du temps et finit par avoir plus d’importance que la relation managériale elle-même. Le mieux est l’ennemi du bien. On connaît l’inconvénient des systèmes « couteau suisse » en quête de plusieurs objectifs simultanés, parfois contradictoires entre eux. Ce qui est le cas des différents modèles de management. Ils sont complémentaires, mais aussi antagonistes, notamment parce qu’ils ne s’inscrivent pas tous dans le même référent temporel.

Par exemple, compte tenu de l’accélération du temps évoqué précédemment, le MPO tire la relation managériale vers le court terme, voire le très court terme. Au contraire, la sophistication des technologies, la complexification des situations de travail,… inscrivent le management par les compétences dans un horizon de temps beaucoup plus long.

Une question d’équilibre

On objectera à juste titre que, pour des raisons de faisabilité et surtout d’équité, il ne peut y avoir, au sein de la même entreprise, autant de systèmes de management que de managers. En même temps, il faut éviter le risque d’une uniformisation abusive. C’est une question d’équilibre entre le standard et le spécifique. On peut réutiliser ici les principes de différenciation et d’intégration élaborés par Paul Lawrence et Jay Lorsch à propos des structures organisationnelles. Pour permettre une adaptation à des sous-environnements spécifiques, il faut différencier une structure en unités particulières (directions, départements, services,…). Pour que malgré tout chaque unité soit guidée vers un but commun, il faut mettre en place des mécanismes d’intégration spécifiques (rattachement hiérarchique, comités, procédures,…) contrebalançant la différenciation. En conséquence, plus la différenciation est forte, plus l’intégration doit l’être.

Les différentes formes de management mises à disposition des managers par les systèmes combinatoires offrent des possibilités de différenciation. Il faut alors définir un certain nombre de principes communs, limitant l’autonomie et l’initiative des managers, mais garantissant cohérence et équité au sein de l’entreprise. L’intégration doit contrebalancer la différenciation, sans que la standardisation ne bride les managers, les empêche de respirer au point de les étouffer.

C’est, comme nous le verrons dans un prochain billet, l’un des principaux facteurs clés de succès d’un véritable management combinatoire. Il ne s’agit plus d’appréhender le système de management seulement comme un facteur d’intégration organisationnelle, mais de penser la différenciation et l’intégration du système de management lui-même. Ce que nous pourrions nommer la différenciation et l’intégration managériale, par différence avec la différenciation et l’intégration organisationnelle.