Mettre la culture au cœur de sa stratégie

Mettre la culture au cœur de sa stratégie

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C’est en général seulement quand il faut changer la culture que l’on se souvient que l’entreprise est aussi un système culturel. Et encore, il s’agit le plus souvent d’une simple ligne inscrite au bas d’une page dans les projets stratégiques : « Impact sur la culture et changement des comportements ».

Pourtant, Peter Drucker nous a bien prévenus : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ! » Mettre la culture au cœur de la stratégie, c’est l’appréhender moins comme un objet de changement que comme la principale ressource de l’entreprise. Mais comment faire ?

Les 4 volets d’un projet stratégique

Le projet stratégique permet de définir la finalité de l’entreprise et de formaliser son but. Il apporte des éléments de réponse à la question du sens dans la double acception du terme : la direction à emprunter d’une part, la signification, c’est-à-dire la réponse au pourquoi, d’autre part.

Une manière fructueuse de formaliser son projet stratégique consiste à le décomposer en quatre volets : la vision, la mission, les valeurs et les ambitions de l’entreprise (pour en savoir davantage, voir mon billet sur le projet stratégique).

Créer une intelligibilité partagée

La définition du projet stratégique n’est pas seulement un exercice analytique. C’est aussi une excellente opportunité de créer une intelligibilité partagée entre les parties prenantes de l’entreprise qui, en fonction de leur position et de leur intention, ont naturellement une vision différente du projet stratégique.

Dans un monde complexe, il n’y a pas de vérité absolue (voir mon billet sur la différence entre compliqué et complexe). Il n’y a donc aucune raison pour que chacun perçoive de la même manière le projet stratégique. Ce dernier n’est pas une donnée exogène et transcendante, mais un construit social.

Les valeurs « sur » les murs et les valeurs « dans » les murs

Pour mettre la culture au cœur de la stratégie, le volet des valeurs du projet stratégique doit être largement revisité par rapport à la manière dont il est traditionnellement abordé. On distinguera alors les valeurs déclarées (sur les murs) et les valeurs pratiquées (dans les murs).

Ces dernières sont composées de deux catégories : les positives, au cœur des compétences distinctives de l’entreprise, et les négatives, qui entravent le déploiement du projet stratégique (voir mon billet sur ces deux catégories de valeurs).

Quelle démarche ?

Il s’agit de commencer par identifier les valeurs pratiquées positives, celles que l’entreprise veut réaffirmer et autour desquelles elle va pivoter pour déployer sa stratégie. Cela permet ensuite de travailler la mission, la vision et, enfin, les ambitions.

Le moment est alors venu d’identifier les nouvelles valeurs, c’est-à-dire celles qui ne font pas partie de la culture d’entreprise, mais dont celle-ci a besoin pour mettre en œuvre sa mission et, surtout, atteindre ses ambitions et tendre vers sa vision.

Enfin, on identifiera les valeurs pratiquées négatives, celles qui constitueront des obstacles à la mise en œuvre du projet stratégique. Il conviendra de revendiquer leur opposé (la confiance pour la méfiance, la transparence pour l’opacité, la transversalité pour le cloisonnement…) de manière à favoriser et accélérer leur évolution.

Un dispositif collaboratif

L’intelligibilité partagée est alors construite autour des questions suivantes :

  • À quoi servons-nous ? (mission)
  • Quelles sont nos intentions ? Où voulons-nous aller ? (vision et ambitions)
  • Sur quoi pouvons-nous prendre appui ? (valeurs pratiquées positives)
  • Quels obstacles devrons-nous franchir ? (valeurs pratiquées négatives)

Ce travail doit être réalisé, non pas seulement entre les membres de l’équipe de direction comme trop souvent, mais avec le plus grand nombre de personnes possible au sein de l’entreprise. Les technologies, digitales en particulier, permettent aujourd’hui assez facilement de réaliser ce travail de manière collaborative.

5 COMMENTS

  1. […] C’est en général seulement quand il faut changer la culture que l’on se souvient que l’entreprise est aussi un système culturel. Et encore, il s’agit le plus souvent d’une simple ligne inscrite au bas d’une page dans les projets stratégiques : « Impact sur la culture et changement des comportements ». Pourtant, Peter Drucker nous a bien  […]

  2. Les valeurs sont à la fois des principes fondamentaux pour soutenir une stratégie, donner le sens et du sens aux collaborateurs et donc assurer leur performance. Mais c’est également ce qu’il y a de plus difficile à faire évoluer dans l’entreprise. Communiquer sur des valeurs et faire changer les valeurs de l’entreprise passe par une communication interne adaptée, un modèle RH en adéquation, un alignement des managers de tout niveau… et du temps, beaucoup de temps !

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