L’organisation bureaucratique : une mécanique horlogère

L’organisation bureaucratique : une mécanique horlogère

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Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer cinq grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité y est distribuée : l’organisation personnalisée, bureaucratique, pyramidale, duale et cellulaire.

Un premier billet a été consacré à l’organisation personnalisée, un deuxième à l’organisation pyramidale, un troisième à l’organisation duale et un quatrième à l’organisation cellulaire. Celui-ci est dédié à l’organisation bureaucratique.

Les entreprises en quête de conformité

Les organisations bureaucratiques sont faites de règles, procédures, modes opératoires, organigrammes et descriptions de fonction. L’organisation est appréhendée comme une machine mécanique et horlogère composée de rouages assemblés avec précision et parfaitement huilés. Rien n’est laissé au hasard. La spécialisation, la standardisation et la formalisation sont poussées aussi loin que possible. Une fois les tâches décrites et l’ordre de leur enchaînement précisé, on met les bonnes compétences aux bons endroits. La hiérarchie contrôle que le travail est réalisé conformément à la manière dont il a été défini. Le manager est d’abord un superviseur. Il est aussi un arbitre qui résout les problèmes dont les réponses ne se trouvent pas dans les procédures.

Les organisations bureaucratiques sont centrées sur les activités (ce qui doit être exécuté), leur coordination et leur contrôle pour s’assurer de leur bonne exécution. Elles visent la normalisation, la standardisation et la reproduction des comportements. Elles ambitionnent de produire un niveau de conformité suffisant pour permettre la diminution des coûts unitaires de production et l’atteinte de standards de qualité prédéfinis, principaux avantages concurrentiels sur des marchés relativement stables et homogènes.

Une variante du modèle personnalisé

Aussi surprenant que cela puisse paraître au premier abord, l’organisation bureaucratique et l’organisation personnalisée sont deux variantes d’un même modèle. Le mode de régulation des comportements est le seul paramètre de conception sur lequel ces deux types d’organisation se différencient véritablement. L’organisation personnalisée est complètement informelle là où l’organisation bureaucratique est on ne peut plus formalisée. Les contributions individuelles sont formalisées à travers des postes aux frontières précises. Ils sont décrits le plus finement possible dans des fiches de poste de manière à ce qu’il n’y ait pas d’ambigüité entre les attributions de chacun. Les compétences requises constituent un des volets des descriptions de poste. Il s’agit alors de trouver des personnes qui possèdent les bonnes compétences et de mettre « the right man at the right place », comme le proposait déjà Frederick Taylor en son temps. Par ailleurs, chaque problème de coordination est traduit en procédure. En suivant les règles, on se coordonne sans avoir besoin ni de se voir ni même de se parler.

Comme l’organisation personnalisée, l’organisation bureaucratique est centralisée. L’autorité y est concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un petit nombre de personnes positionnées au sommet de l’organisation. On ne parle plus de leader doté d’une autorité personnelle, comme dans le cas de l’organisation personnalisée, mais d’un chef ou d’un « staff » doté d’une autorité statutaire.

Peuplée de spécialistes, l’organisation bureaucratique est l’archétype d’une organisation fonctionnelle (voir mon billet sur la différence entre logiques fonctionnelle et divisionnelle). Le travail est spécialisé et chaque membre de l’organisation est affecté à une tâche différente.

Le « tout » est égal à la somme des « parties ». Si chacun fait bien son travail dans son coin alors la performance collective sera au rendez-vous. Les problèmes de coordination sont résolus par les nombreuses règles et procédures qui permettent aux membres de l’organisation de faire l’économie d’une quelconque coopération.

Faible degré de complexité et culture de la soumission

Comme le modèle personnalisé, le modèle bureaucratique permet de satisfaire un besoin d’organisation très peu complexe. Il est adapté à des organisations dont le nombre et la variété des parties sont peu élevés et, surtout, dont les interactions sont très peu fréquentes et/ou extrêmement prévisibles. Les changements ne doivent pas être trop fréquents. C’est le modèle organisationnel dans lequel les résistances au changement, liées aux routines en place, sont les plus prégnantes. Il est ainsi adapté à des secteurs dans lesquels les produits, les clients, les réglementations, les technologies… sont relativement stables.

Enfin, le modèle bureaucratique trouve un terrain favorable quand il y a une certaine forme de soumission à l’autorité. Les fameuses expériences de Stanley Milgram ont bien montré que les membres de certaines institutions pouvaient aller jusqu’à mettre la vie d’autrui en danger en se soumettant à l’autorité institutionnelle.

2 COMMENTS

  1. Bonjour
    ces deux types d’organisations ont fait leurs preuves en fn des typologies d’entreprises et de managements
    Mais elles se heurtent de + en + aux besoins exprimés par les collaborateurs de plus de confiance et de libertés, pour développer leurs compétences et leur créativité !
    Plus nos structures feront la part belle au management sans ordres ni missions, plus les personnels se mobiliseront et s’automotiveront pour gagner en efficacités et en souplesse
    ne pas le faire, fera fuir les meilleurs éléments et freinera tout développement
    arrêtons de prendre les personnes pour des enfants, en faisant ainsi elles se donnent bq de mal à nous prouver que nous avons raison de les considérer ainsi !
    merci pour ce post

  2. Tout à fait d’accord
    Hélas on a encore de nombreux spécimen qui subsistent.
    Généralement ce sont des manager qui n’ont pas de vision et qui n’ont peut être pas la carrure pour occuper le poste.
    Effectivement l’équipe qui l’entoure est très restreinte, le manager en question est suspicieux et ils se protège grâce aux outils de contrôle qu’il met en place.
    Il passe du temps à discréditer l’équipe pour que la masse de discrédit le protège de toute remise en question de ses capacités.
    Dès que le vent tourne ils se replient sur eux mêmes attendent que l’orage passe et gare à ceux qui ont essayé de le discréditer.
    En bref un blocage total d’initiatives de la part des collaborateurs du 2 ème cercle….On est loin de l’agilité de la prise de risque nécessaire pour faire évoluer les systèmes.
    Que faire quand on a un manager de cet acabit, comment s’en débarasserr? la question reste ouverte

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